Los amigos correctos en los lugares correctos: entendiendo las redes como un vaticinador de las renuncias

Publicado en Business Mail Mayo 2016, disponible aquí 


Por Brooks C. Holtom PhD., Georgetown University

El desarrollo de capital social al interior de una organización sería una herramienta importante para combatir la pérdida de recurso humano por renuncias voluntarias.

Durante la última década, mis colegas Gary Ballinger, Rob Cross y yo hemos desarrollado una investigación de campo extensa. Pasar tiempo con líderes de organizaciones ha dejado abundantemente claro el alto costo de perder empleados que son centrales en sus redes organizacionales. Más allá de ello, investigaciones han mostrado que las relaciones de un individuo con otros en el trabajo sirven como un recurso personal valioso que conlleva a un nivel inferior de renuncias[1]. A la fecha, investigadores han establecido a través de estudios empíricos que el número de conexiones con otros es un vaticinador consistente de qué tanto apoyo social percibe una persona, así como lo es el nivel de satisfacción con sus relaciones[2].

Sin embargo, el trabajo de conocimiento moderno es multifacético y se nutre de la experticia de grandes números de individuos que trabajan en colaboración. Es así como algunos profesionales alcanzan desempeños mayores por los beneficios que se acumulan a partir de ciertas posiciones en las redes sociales[3]. Consecuentemente, esos profesionales con posiciones beneficiosas en las redes sociales aceptan la pérdida derivada de abandonar la organización. ¿Motivaría esto que reconsideraran irse?

Examinamos esta pregunta en el contexto de dos organizaciones diferentes. Una era una prominente firma de consultoría, la otra era la unidad de I&D de un importante fabricante de equipos electrónicos. En estas organizaciones encontramos evidencia consistente de una relación negativa entre la reputación, entendida y medida con las relaciones con personas bien conectadas, y las renuncias voluntarias. Además, encontramos evidencia de que la relación entre ser el eslabón de conexión entre dos redes y las renuncias es más fuerte para los empleados de niveles más altos. Por lo tanto, es menos probable que las personas que conectan se vayan.

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Para aprovechar estos hallazgos, los líderes de recursos humanos deberían considerar alterar sus programas de talento (desde la adquisición, hasta la planeación de carrera y el desarrollo de liderazgo) para ayudar a sus empleados a entender y construir redes personales. Además, los líderes también pueden adaptar prácticas de proyectos de dotación de personal, programas de rotación y hasta actividades de planeación de sucesión para estimular la existencia de redes estructuralmente más diversas. Mientras que investigaciones pasadas han mostrado que estos esfuerzos deberían conllevar a mejores desempeños, la nuestra señala que la inversión de tiempo y esfuerzo también debería ayudar a reducir las renuncias voluntarias.

Existen también implicaciones importantes para los individuos. Primero, deberían trabajar duro para desarrollar una reputación de ser competentes y con integridad. Segundo, deberían intentar ver el mundo desde las perspectivas de otras personas e identificar las maneras en las que pueden ayudar a los demás. Tercero, los empleados deberían buscar construir relaciones genuinas con los demás. Si la reputación y la empatía existen, otras personas querrán trabajar con ellos. Estas interacciones, con el tiempo, ampliarán y fortalecerán el capital social del empleado.

Finalmente, los empleados necesitan entender que se exponen a cierto riesgo cuando abandonan una posición de red beneficiosa. Como ha demostrado un estudio previo, los trabajadores de conocimiento que van de una organización a otra tienden a tener un menor desempeño en el segundo contexto[4]. Una gran parte de ésta pérdida es producto de perder la red que le ayudaba a hacer su trabajo en la primera organización.

[1]Holtom, B., Mitchell, T. R., Lee, T. W., y Eberly, M. (2008). Turnover and retention research: A glance at the past, a closer review of the present, and a venture into the future. Academy of Management Annals, 2, 231-274.

[2] Venkataramani, V., Labianca, G., y Grosser, T. (2013). Positive and negative workplace relationships, social satisfaction and organizational attachment. Journal of Applied Psychology, 98, 1028-1039.

[3] Burt, R. S. (2005). Brokerage & closure: An introduction to social capital. Oxford, UK: Oxford University Press.

[4] Groysberg, B. (2010). Chasing stars: The myth of talent and the portability of performance. Princeton, NJ: Princeton University Press.

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