Revisiones anuales son obsoletas

Publicado en Business Mail Febrero 2016, disponible aquí 


Por: Jim Harter, Investigador Jefe de la práctica de Gerencia del Lugar de Trabajo y Bienestar de Gallup

Después de revisar los datos de 550 organizaciones y 2.2 millones de empleados, Gallup determinó que sólo el 50% de los empleados está definitivamente de acuerdo con que sabe lo que se espera de ellos en el trabajo.

¿Sabe lo que se espera de usted en el trabajo? Uno de los descubrimientos más sorprendentes que he podido apreciar en estos años es que aproximadamente sólo la mitad de los empleados indica claramente que lo saben.

Recientemente, revisamos los datos de 550 organizaciones y 2.2 millones de empleados durante la primera medición general del compromiso de los empleados en el trabajo. Un aspecto más sorprendente que la conclusión anterior es que los gerentes de estos empleados tampoco saben claramente qué es lo que se espera de ellos. Y aunque existe cierta variación en las industrias y los tipos de trabajo, lo que más varía en las organizaciones son los equipos.

Usted se preguntará ¿cómo es posible que esto suceda en un mundo empresarial con un mayor enfoque en las descripciones de los trabajos y en los modelos de competencias que describen las tareas y los comportamientos necesarios para cada función? En nuestro estudio de buenos gerentes realizado a nivel mundial (State of American Manager, Analytics and Advice for Leaders, 2015), aprendimos que la claridad de las expectativas es más que una descripción del trabajo. Más bien, es una comprensión detallada de cómo se relaciona la función de cada persona con la de sus compañeros de trabajo y con la organización a nivel general y cómo se modifican las expectativas a medida que cambian las circunstancias. Es más, las expectativas claras son fundamentales para una administración del desempeño justa y de utilidad.

Como mencionó un gerente de alto rendimiento: “las evaluaciones de desempeño no deberían ser una sorpresa. Si ellos (los empleados) no saben cuál es su posición en la empresa antes de esa reunión, existe un gran problema. Uno de los dos no está haciendo su trabajo, probablemente el gerente”.

Muchas organizaciones importantes han experimentado la disfunción de las conversaciones anuales de desempeño, conocidas como evaluaciones de desempeño y declararon públicamente que se alejarán rápidamente del proceso tradicional. Grandes empresas globales, como General Electric, entre otras, aparecieron en la prensa en 2015 cuando anunciaron que ya no realizarían más revisiones anuales.

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Pero, a medida que las empresas implementan una nueva solución, deben asegurarse de que se acercan más a la claridad y no a la confusión. Ciertamente, avanzar hacia conversaciones de desarrollo y diálogos permanentes es una mejora y concuerda con el comportamiento de la mayoría de los gerentes exitosos que estudió Gallup. Pero realizar las acciones correctas no se trata solo de realizar conversaciones permanentes. Se trata de lo que sucede durante esas conversaciones y de la relación entre el gerente y el empleado. La claridad de las expectativas se vincula estadísticamente a numerosos e importantes resultados de la organización.

Obtener las expectativas correctas se relaciona con mejores percepciones del cliente sobre la calidad del servicio, la productividad, la retención de los empleados y la seguridad. Por ejemplo, las ganancias sustanciales en claridad de las expectativas se conectan con las ganancias de productividad de un 5 a un 10%. Además, se vinculan a una reducción de los incidentes de seguridad de entre un 10 y un 20%. Obtener las expectativas de forma equivocada significa que todo el arduo trabajo que se realiza en las organizaciones, desde la contratación, pasando por el desarrollo, hasta las declaraciones de la misión, pueden ser en vano.

Si las personas dudan de las expectativas, todo lo demás en la organización pierde eficiencia y eficacia. Y las expectativas pueden ser uno de los elementos a los que debe prestar más atención a medida que las organizaciones replantean sus sistemas de administración del desempeño, porque las conversaciones permanentes, suponiendo que estas ocurran, no necesariamente ofrecen garantías de valor agregado.

A simple vista, parece elemental: sólo debe ser claro al momento de delegar las funciones cuando se requiera para que el empleado haga su trabajo. Pero las personas no son tan simples. Quieren saber que su trabajo es importante. A menudo, tienen ideas que pueden mejorar el grado de eficiencia con que se puede realizar el trabajo. Y quieren participar en el planteamiento de su propio progreso y futuro. Esos elementos se relacionan con la posibilidad de que esos objetivos de la organización se plasmen de manera efectiva o no en una ejecución individual adecuada. El establecimiento eficaz de expectativas es un intercambio bilateral. Nuestra investigación de este elemento durante las dos últimas décadas sugiere algunos principios básicos que sirven como guía para establecer expectativas claras:

  1. Objetivos de la organización claros y significativos. La investigación de Gallup indica que si bien es necesario que los directivos comuniquen los objetivos generales con claridad a toda la organización, también es fundamental que los jefes directos analicen esos objetivos en el contexto de cada una de las responsabilidades laborales del empleado.
  2. Conocer las fortalezas de la persona. Conocer y desarrollar las fortalezas de cada persona significa que los equipos pueden colaborar entre sí de manera más efectiva y las expectativas pueden adaptarse para que la organización y la persona progresen.
  3. Integrar a la persona cuando se establezcan objetivos desafiantes. Los objetivos del empleado deben vincularse con los objetivos comerciales generales de la empresa. Los buenos gerentes les ceden la máxima responsabilidad posible a los miembros de su equipo cuando establecen esos objetivos. En palabras simples, los estudios a gran escala indican que es mejor establecer expectativas desafiantes según la forma en que el individuo puede contribuir y progresar, en vez de tener un enfoque general que obligue a que todas personas se sometan al mismo modelo de comparación entre pares.
  4. Conversaciones permanentes. El informe más reciente de Gallup en la materia señaló que sólo el 12% de los empleados está definitivamente de acuerdo con que su gerente los ayuda a establecer prioridades laborales y solo el 13% está definitivamente de acuerdo con que su jefe los ayuda a establecer objetivos de desempeño. Los empleados muy comprometidos quieren recibir comentarios permanentemente y asumir responsabilidades.

Los gerentes de alto desempeño realizan una revisión periódica de desempeño con sus empleados (con una frecuencia semanal o diaria, dependiendo del trabajo) y debaten formalmente sobre el progreso y el desarrollo de manera semestral. Si las conversaciones se basan principalmente en las fortalezas y son de utilidad para el desarrollo del empleado, la investigación de Gallup indica que existe una mayor probabilidad de que los empleados se comprometan a que no lo hagan. Las conversaciones frecuentes permiten que el gerente y el empleado debatan sobre el trabajo en el contexto de la modificación de los objetivos de la organización y, cuando sea necesario, replanteen las expectativas según las necesidades actuales del negocio y de los clientes.

A medida que la ciencia puede informarnos sobre los importantes principios que guían la administración del desempeño, el establecimiento de expectativas claras es un arte que considera los objetivos de la organización, los objetivos de la persona y sus fortalezas, y el perfeccionamiento continuo en tiempo real según la evolución de las necesidades de cada negocio.

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